Gestión del Cambio: Enseñar a la Gente Inteligente a Aprender

Posted by in Inteligencia Emocional, Liderazgo, Motivación

Cualquier empresa de hoy que quiera afrontar con éxito un proceso de cambio necesita resolver un dilema esencial en la Gestión del Cambio, el aprendizaje. Uno de los factores de éxito en los procesos de transición y cambio es necesariamente convertirse en una empresa abierta al aprendizaje.

aprendiendo a aprender

Como las organizaciones están compuesta por personas, son precisamente los miembros de la organización los primeros impulsores del cambio, pero el problema es que todavía hoy hay gente que no sabe como aprender.

Quiero traer a la actualidad y compartir contigo mis reflexiones sobre un artículo que publicó Chris Argyris en HBR en el año 1991, pero que todavía hoy está de mucha actualidad.

La mayoría de las empresas no sólo tienen enormes problemas para tratar este dilema del aprendizaje sino que mucha veces ni siquiera saben que existe.

Por qué le cuesta Aprender

El proceso de aprendizaje puede mirarse desde dos puntos de vista fundamentalmente, el primero puede ser la sensación o necesidad de solucionar algún problema y el segundo punto de vista, se dirige no sólo a entender el problema sino las causas que lo han provocado y cómo se puede trabajar dentro de la organización en intentar cambiar para que aquello que ha llevado a la organización al problema, no se vuelva a repetir.

Sin duda, atender al primer punto de vista, el de resolver problemas es bueno, pero para que el aprendizaje tenga éxito, consiga resultados y persista dentro de la organización, hay que hacer caso más al segundo punto de vista,  el proceso de aprendizaje debe ser interiorizado por los miembros de la empresa, provocando un ejercicio de autoconocimiento y reflexión en la organización. Todo ello se consigue mirando hacia dentro y forzando que tanto los directivos como los empleados puedan hablar de cómo sus acciones han podido contribuir a que se produzcan los problemas, debe ser un ejercicio de crítica donde salga al exterior, comportamientos ocultos casi siempre, porque suelen ser  producidos de forma inconsciente. Muchas veces su forma de solucionar problemas, puede ser parte del problema.

Las organizaciones para conseguir liderar con éxito sus desafíos se han nutrido de profesionales con mucho talento, pero este tipo de talento basado en el éxito académico tan sólo es bueno para resolver problemas, es decir para cubrir el punto de vista 1, cuando los fallos eran conocidos y el entorno era estable, el poseer grandes conocimientos y competencias técnicas ha contribuído al desarrollo de las organizaciones salvando los obstáculos a los que se han tenido que afrontar durante este tiempo. Este tipo de gente es fabulosa resolviendo problemas pero precisamente por esto se convierten en el principal factor de bloqueo en el proceso de aprendizaje de las organizaciones.

El Exceso de Éxito

La mayoría de las organizaciones están compuestas por personal de mucho talento, sobre todo buscan que su estructura organizacional esté liderada por personal que tenga reconocida trayectoria académica, pero quizás ha sido eso, como este tipo de profesionales han sido siempre exitosos en todo lo que han hecho, no se han enfrentado al fracaso, y como rara veces fracasan, nunca han aprendido a aprender del fracaso. Conocer el fracaso provoca que te hagas las preguntas más profundas y viajes al interior de ti mismo para resolverlas, es el camino más directo a entender tu subconsciente, que como he dicho arriba, lidera la mayor parte de nuestros movimientos y acciones sin que nos demos cuenta.

La Culpa siempre es de Otros

Cuando una persona con este tipo de talento académico, cuando un gerente ha cabalgado siempre entre el éxito y no se ha enfrentado al fracaso, hace que se convierta en el mejor indicado para resolver problemas simples, es decir, los del primer punto de vista, resolver problemas reales. Pero cuando se ven superados por los problemas simples, y no son capaces de encontrar una solución, suelen echar la culpa a los demás, adoptan una actitud defensiva y evitan sacar a la luz si incompetencia evidenciando problemas de otros y haciendo énfasis en cómo esta cuestión incide directamente en el problema.

Que pasa cuando un Director pide a su equipo que le den explicaciones al porqué del enfado del Cliente, pues que, en la mayoría de los casos el problema será que el Cliente no lo entiende, que el Cliente no está maduro, que el entorno no es favorable, que el sector está a la baja, y así hasta el infinito, pero ¿crees que contestarán alguna vez… señor Director, creo que es un problema nuestro de incompetencia o de falta de adaptación o carencias en la manera de alinearse con las necesidades del cliente…? la respuesta será en la mayoría de las veces, no señor Director, la culpa es de otros.

Pues bien, estas dos características que acabamos de ver señalan cuál es la posición de los teóricamente mejor preparados para el aprendizaje dentro de una organización, si desde dentro no se se hace un ejercicio de autoconocimiento para intentar conseguir un buen diagnóstico de la situación, el proceso de Aprendizaje se hará complejo impidiendo la fluidez que se espera en el proceso de cambio, una organización con la cintura dura en el proceso de aprendizaje se convertirá en un hombre de piedra en la carrera de la prosperidad empresarial.

 ¿Cómo puede una Organización darle la Vuelta a esta Situación?

El primer paso es que los propios directores se examinen críticamente y cambien sus propias teorías en uso. Hasta que los altos directivos no sean conscientes de su razonamiento defensivo y de las consecuencias contraproducentes que éste provoca, poco progreso se hará.

El cambio tiene que empezar desde arriba, de lo contrario, los altos directivos no percibirán ninguna transformación den los modelos de razonamiento que se produzca en los niveles inferiores. Si los profesionales o los directivos medios empieza a cambiar su manera de razonar y de actuar, este cambio será considerado como algo extraño, casi peligroso, por los altos directivos.

En resumen, para hacer un buen trabajo deben analizar la dinámica del grupo, acercándose a todos los miembros y escuchando sus opiniones y aportaciones al respecto de su vida privada, la relación con sus compañeros, con la empresa y muy importante con el cliente. Es muy importante analizar las relaciones entre todos los miembros de la organización.

No es suficiente con atender las incidencias, sino en vigilar y estar atento a cualquier otra circunstancia que se hace invisible para el consciente, pero que está viajando constantemente en el subconsciente, cómo te sientes, cómo se siente el cliente, cuales son los diferentes escenarios en los que te puedes encontrar, y así hasta que se genere una red de colaboración muy pendiente de lo que pasa a su alrededor y detectando áreas de mejora no contempladas hasta ahora.

Las ideas que aportan les ayudarán a actuar más efectivamente en el futuro, tanto como individuos como en equipo. No sólo estarán resolviendo problemas, sino que además están desarrollando un conocimiento más profundo de su función como miembros de la organización. Están tendiendo las bases para la mejora continuada, están aprendiendo a aprender.

Ayudamé a seguir escribiendo y no pierdas la oportunidad de sumarte al movimiento. El futuro está en la forma en que compartimos el conocimiento y nos hacemos fuertes para afrontar los desafíos del mundo de hoy. Introduce tu dirección de correo y te enviaré mis artículos recién publicados a tu bandeja de entrada para que puedas compartirlo con los tuyos.